Performance Management – Vi måste rusta för att möta framtidens krav på kompetenser

Jag har hört det ett otal gånger under mitt yrkesverksamma liv ”Medarbetarna är våra viktigaste tillgångar”. Jag vet inte  hur ni ser på det eller hur det ser ut i er verksamhet, men de många verksamheter som har anställda har jag svårt att se fungera utan dem. Så varför är vi då så dåliga på att förvalta våra viktigaste tillgångar – medarbetarna?

Nya och allt mer avancerade datasystem kommer kontinuerligt, men de kan inte ersätta medarbetarna som sköter den dagliga verksamheten och de olika interna och externa kontakterna (AI har en bit kvar här på majoriteten av våra arbetsplatser). Våra nya avancerade datasystem har funktionen att effektivisera arbetet och kan  frigöra arbetskraft, men systemen innebär inte att vi kan göra oss renons på medarbetare. De är för viktiga. Trots det brister vi fortfarande allvarligt, när det gäller att arbeta med utveckling av verksamhetens viktigaste tillgångar– medarbetarna. 

Digitaliseringen, med allt mer välutvecklade HR-system, och även utvecklingen av artificiell intelligens, ger i dag stor möjlighet att frigöra HR-personal, så att de kan ägna mer tid åt medarbetarutveckling. Det kan vara lätt i jakten på kortsiktig vinst att dra ner på HR-styrkan, men här finns det all anledning att tänka om.

Vi mäter och utvärderar för att förbättra och utveckla

Vi verkar i dag mycket efter normen om att det som går – det ska mätas och utvärderas. Syftet är att förbättra och utveckla. Det finns de som ser det som resurs- och tidskrävande, men de allra flesta företagsledningar och chefer upplever jag arbetar utifrån att det är framgångsnormen för förbättring och utveckling av verksamheten. Få verkar det vara som stannar upp, reflekterar och ifrågasätter.  Om vetenskapligt stöd finns för normen vet jag inte. För stunden kan jag inte minnas att jag läst någon studie eller rapport som ger stöd åt arbetsmetoden. Vad jag vet är att vetenskap ska ifrågasättas för att se om nya och bättre kunskaper och metoder kan hittas. Vetenskap är utveckling. Vad jag också vet genom otal observationer genom åren, är att de företag och organisationer jag haft kontakt med – aldrig arbetat professionellt efter normen ”mäta och utvärdera för att förbättra och utveckla” medarbetarnas individuella förbättrings- och utvecklingspotential. 

Ser vi ur ett neuroperspektiv, har vi svårt att förändra oss i vårt ledarskap, men vi har allt att vinna på att göra det om vi vill att företag och organisationer ska fortsätta att vara framgångsrika och även finnas kvar om 5 – 10 år. Vi behöver verkligen tänka om och förändra vårt ledarskap för att bättre nyttja våra medarbetares förmågor, kompetenser och resurser. Vi behöver även tänka in hur vi använder och utvecklar medarbetarnas potential  när vi arbetar efter ”Best practice-metoden”.  Människan är född med en hjärnkapacitet och olika begåvningar som bör ses och behandlas som värdefulla tillgångar av en verksamhet, allt annat är dyrbart resursslöseri.

Perfomance Management – effektivt ledarskap

Neuroledarskap
En bok om effektivt ledarskap byggt på hjärnforskning och beprövade metoder av K. Gospic och S. Falk.

Performance Management har allt mer börjat dyka upp när vi pratar effektivt ledarskap. Är ni utbildade inom eller intresserade av neuroledarskap, vet ni vad jag talar om. Neuroledarskap grundar sig på ledarskap byggt på hjärnforskning och beprövade metoder. Jag kan se att vi har allt att vinna på att arbeta ännu mer strategiskt målmedvetet med Performance Management, som handlar om att professionellt arbeta med att sätta medarbetarmål. Uppföljning och feedback sker kontinuerligt för att stämma av hur arbetet går med att nå satta mål. Det handlar om att öka medarbetarnas motivation och med det öka deras prestationer. Det är vetenskapligt bevisat att om vi är motiverade att utföra en uppgift, så känns den mindre ansträngande att utföra och vår prestation ökar (Locke, Edwin A., & Latham, Gary P., American Psychologist, 2002, Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey).

Vad vill vi ha ut av medarbetarutvecklingen?

Vill vi att medarbetarna ska utvecklas, krävs det att vi kontinuerligt på ett faktabaserat sätt verkar för att medarbetarna ska nå sina satta utvecklingsmål. Oftast saknas det insiktsfullhet och väl genomtänkt uppföljning vad det gäller kvalitet och frekvens. Det hela behöver ställas emot vad företaget vill ha ut av hela processen av medarbetarutveckling, vilka kostnader som investeras i datasystem, tiden chefer och deras medarbetare avsätter för att sätta individuella mål. Betänk hur ofta vi följer upp resultaten på försäljnings- respektive ekonomiavdelningar mot satta utvecklingsmål. Jämför det med hur vi arbetar med uppföljning av våra medarbetares utvecklingsmål, vilka utvecklingspotentialer som verksamheten går miste om här. En bra fråga att reflektera över är: 

– Vilka är det som arbetar närmast kunden och omvärldens många förändringar?

Vi måste rusta för att möta framtidens krav på kompetenser

Vi har all anledning att se över hur det egna företagets HR-avdelning arbetar med att verka för att utvecklingssamtal mellan chefer och medarbetare genomförs, följs upp och utvärderas. Jag ser att en av de viktigaste uppgifterna HR har, är just att se till så att medarbetarnas resursers används rätt och att de underhålls och utvecklas. Syftet med utvecklingssamtalet ska ju vara att ta till vara på företagets mänskliga resurser på bästa möjliga sätt. Utan att ha någon statistik att luta mig mot, är min erfarenhet att de flesta företag genomför årliga utvecklingssamtal, även om det tyvärr finns mindre uppmuntrande exempel. Mina observationer har i stället varit att företagen brister när det gäller uppföljning och återkoppling. När jag läser Katarina Gospics och Stefan Falks bok ”Neuroledarskap” (2019), bekräftas mina observationer om att många utvecklingssamtal endast följs upp någon enstaka gång och inte alls kontinuerligt som det borde. Det finns också utvecklingssamtal som inte alls följs upp. Här har det handlat om strukturer och företagskulturer som gått fel. World Economic Forum anser att alla bör ägna 101 dagar åt kompetensutveckling fram till 2022. Det handlar om att rusta verksamheten för att möta framtidens krav på kompetenser. Här behöver man se över befintlig kompetens, deras vidareutveckling och vilken kompetens man behöver komplettera med genom rekrytering.

Det ger resultat och skapar framgång

Det är verkligen viktigt att avsätta tid för uppföljningssamtal. Formella möten kan kompletteras med mindre formella möten. Ett företag som satsar på kommunikativt stöd till sina chefer för att öka den kommunikativa kompetensen, gör det lättare för cheferna att möta sina medarbetare i deras dagliga arbete och där följa upp satta utvecklingsmål. De mest kompetenta cheferna jag mött har både sett och agerat utifrån att medarbetarna har varit företagets viktigaste tillgångar. De har varit observanta och lyhörda, hittat lämpliga stunder att följa upp och ge viktig återkoppling. De har fått sin anställda att känna sig både sedda, bekräftade och viktiga. Och verksamheterna har varit framgångsrika…

”5” frågor att reflektera över

  1. Varför är vi så dåliga på att arbeta med Performance Management ?
  2. Ser vi det för kostsamt och tidskrävande?
  3. Vad är er erfarenhet av Performence Management?
  4. Hur ser ni på HR:s arbete med Performence Management i er verksamhet?
  5. Hur arbetar ert företag med medarbetarutveckling? 

Kommentera

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.

%d bloggare gillar detta: