Vi pratar agilt – varför?

Organisations- och verksamhetsutvecklare, managementkonsulter och förändringsledare, är alla rörande överens om att framtidens företag och organisationer måste vara flexibla och anpassningsbara till omvärldens snabba förändringar. Bakomliggande orsaker som nämns är digitaliseringens snabba utveckling och utvecklingen av Artificiell intelligens (AI). Vi kommer också att vara ännu mer datastyrda i framtiden. Det här är bakgrunden till att verksamheterna måste öka sin anpassningsbarhet till förändringstakten i omvärlden och varför medarbetarna eller medarbetarskapet kommit allt mer i fokus.

Medarbetarna är närmast kunderna och de många förändringar som har eller kommer att ha stark påverkan på verksamheten i framtiden. Att väcka medarbetarnas intresse för omvärldsförändringar är viktigt, eftersom de är ett avgörande konkurrensverktyg för verksamheten och dess framtidsutveckling. Det är här agilt ledarskap kommer in. Ordet kommer i från engelskans ”agility”, som översatt till svenska betyder rörlighet. Applicerar man begreppet på ett företag eller en organisation, får begreppet agility betydelsen att man ger verksamheten förutsättningar att snabbt kunna anpassa sig till omvärldens förändringar. Det är också själva kärnan med agilt ledarskap. Agilt ledarskap står för rörlighet och snabbhet. Det är ett ledarskap där medarbetarna leder arbetet.

Agilt ledarskap – vad innebär det?

Agilt ledarskap kan beskrivas som självledarskap, där medarbetarna ges ökat ansvar och leder arbetet på arbetsplatsen. Ansvar som tidigare legat på chefsnivå läggs över på medarbetarna. Mellanchefer och projektledarroller försvinner. Agilt ledarskap eller agilt arbete sker ofta i mindre självorganiserande team, där teammedlemmarna ingår utifrån att de ses besitta unik kompetens och är därför inte utbytbara. Arbetet sker ofta är tvärfunktionellt. De chefer som finns har en mer stödjande och coachande roll för att backa upp där det behövs.

Vad krävs för att arbeta agilt?

Agilt ledarskap grundar sig helt på företagsledningens eller ägarnas förmåga att visa tillit de anställda. Tilliten och modet att lämna kontrollbehovet att detaljstyra och visa att man tror på sina medarbetare i handling. En organisation med ett agilt ledarskap kräver hög transparens. Ledningen måste vara öppen med de ekonomiska förutsättningarna, samtidigt som medarbetarna måste vara öppna med och dela med sig till ledningen hur arbetet på golvet fungerar. Det här ställer krav på hög kommunikativ kompetens inom organisationen. Det ställer också krav på en kultur, där rak och tydlig kommunikation är självklar för att agilt ledarskap ska fungera i praktiken. Det går inte att säga att man har högt i taket – det måste praktiseras också.

Genomgripande agilt ledarskap går det?

Det finns företag i dag som arbetar helt agilt, utan både ledningsgrupper, chefer och byråkratiska kontrollsystem. En viktig grund är att de byggt upp en stark tillit till varandra, som medfört att styrande byråkratiska kontrollsystem har kunnat tas bort tillsammans med ledningsgrupp och chefstitlar. I stället praktiseras agilt självledarskap, där var och en fattar beslut utifrån olika roller eller åtaganden. En starkt styrande utgångspunkt är att alla medarbetarna är kompetenta och kunniga individer, som vill ta egenansvar fullt ut och ge sitt bästa till företaget. Var och en sitter på sina specialistkunskaper, som de stöttar sina kollegor med när de efterfrågar det.  Det krävs mod av en ledning, som måste visa tillit till sina medarbetare för att omstrukturering  av arbetet ska fungera i praktiken. 

”Agilt ledarskap handlar absolut inte om att avskaffa chefer. Det är istället fråga om att forma ett ledarskap som får självstyrande team att arbeta och utvecklas på egen hand.”

Jurgen Appelo

Jurgen Appelo
Jurgen Appelo – Medarbetarna sitter på kompetensen.

En stark förespråkare för agilt ledarskap är holländaren Jurgen Appelo. I sin bok ”Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders” (2010), lyfter han fram att det är medarbetarna på golvet som sitter på kompetensen och kunskapen om detaljerna. Verksamheten kommer därför att fungera bättre om man ger dem mer ansvar. Chefens arbete är att ge ramar och stöd, skapa energi och motivation. Medarbetarna kommer också att uppleva att de har roligare på jobbet. Och vetenskapen är tydlig här. Motivation, engagemang och prestation ökar – om man har kul på jobbet.

Fem tips om ni vill införa agilt ledarskap

  • Lägg upp en handlingsplan.
  • Involvera medarbetarna.
  • Ta några steg i taget.’
  • Våga misslyckas.
  • Ge förändringsprocessen tid.

Historik

Idéerna kring agilt ledarskap utvecklades i IT-världens mjukvaruindustri. Det var en grupp mjukvaruutvecklare som ville förbättra den inom branschen traditionella vattenfallsmetoden, där man först sätter upp detaljerade specifikationer och utförandeplaner, som sedan skickas mellan olika funktioner. Syftet var att bättre handskas med stora utvecklingsprojekt. Vattenfallsmodellen innehåller en separat fas för verifiering och test av produkten, medan man i den agila arbetsmodellen utför tester under hela utvecklingsarbetet. På så sätt kunde eventuella buggar snabbare upptäckas och åtgärdas, och man undvek därmed att lägga dyrbar tid på fel saker. Det agila arbetssättet blev både tidsbesparande, kostnadsbesparande och mindre tungarbetat. Företag som Microsoft, Ericsson, Handelsbanken och Spotify arbetar i dag agilt.

Läsvärt:

Det agila företaget

”Det agila företaget – Fiskstim eller supertankers i en dynamisk värld?”, av Lennart Francke och Göran Nilsson, (2017).

Lämna ett svar

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.

%d bloggare gillar detta: